Réduire le millefeuille en un éclair

Le terme Millefeuille ne désigne pas uniquement la célèbre pâtisserie perfectionnée par le cuisinier du rusé et non moins gourmand Talleyrand, mais également, au sein d’une organisation, un empilement de couches de réalisation et de décision, qui s’avère alors plutôt indigeste. Le Millefeuille génère des surcoûts, gonfle les charges de pilotage, dilue les responsabilités, crée des ruptures dans les cycles de développement et une polarisation sur la frontière AMOA / MOE.

Dans le cadre de son programme de performance, un opérateur du transport a fait appel à TNP afin d’identifier les effets Millefeuille entre ses MOA et les DSI pour réduire les couts récurrents et accélérer le « time to market » des projets.

IDENTIFIER LES EFFETS MILLEFEUILLE

TNP a apporté un modèle générique issu de ses recherches sur la valeur des développements (CMMi, Agile,..) ; le modèle capture les charges (ETP) des équipes Métier, AMOA et DSI par mission et consolide une « baseline » de l’activité annuelle d’un domaine métier avec deux visions : MOA/MOE et interne/externes. La démarche Millefeuille a été testée sur un pilote puis généralisée au sein des DSI déléguées des différentes Branches et Domaines du transporteur. Pour chaque domaine, des ratios d’efficacité sur le cycle de développement sont calculés à partir de la baseline et comparés à nos bases de benchmark sectorielles. Les écarts de charge par mission sont revus par les Managers pour identifier des effets Millefeuille non explicables avec le benchmark. L’approche permet de rééquilibrer globalement les besoins dans le cadre d’un rapprochement des équipes AMOA/MOE et de réduire l’appel à la sous-traitance.

TROIS CONSTATS MAJEURS

  • La gestion de la demande, étape cruciale au cours de laquelle est réalisée l’expression de besoins, est souvent négligée, créant des déséquilibres de charges sur les autres activités du cycle de fabrication (en entraînant à la hausse les charges de conception et de tests…) Ces déséquilibres sont renforcés par la présence de doublons d’activité.
  • La multiplication des couches de décision et de réalisation tend à créer des surcharges d’activité sur les missions de conception et de tests sur le cycle de fabrication. Hors cycle, les surcharges sont identifiées sur le pilotage projet et l’assistance utilisateurs, mission sur laquelle le suivi de la performance des prestataires et des filiales est à renforcer.
  • Enfin, ne confier aux Centres de Services qu’un rôle de développement entraîne des ruptures trop importantes dans le cycle de fabrication. Les équipes internes renforcent le contrôle qualité et le Centre de Services, qui reçoit en input les spécifications fonctionnelles détaillées, s’alloue une charge de réalisation de spécifications techniques pour se mettre à niveau.

DE CES CONSTATS EST RESSORTI UN PLAN D’ACTIONS

Comprenant notamment le déploiement d’une Design Authority chargée de renforcer la gestion de la demande, de coordonner les changements (émergence du Digital…) et de maîtriser les grands référentiels multi-métiers. De même, la mise en place d’équipes intégrées AMOA / MOE, autrement dit le transfert des équipes AMOA vers une DSI intégrée, est à organiser dans un contexte de réduction budgétaire qu’elle favorise (en réduisant les besoins en assistante technique, par exemple).

L’implémentation des équipes intégrées et leur remontée sur le haut du cycle de fabrication permettra enfin le repositionnement des équipes métier vers leurs missions cœur de transformation métier et de gestion des référentiels, ainsi que celui du Centre de Services sur la conception et le développement. Ces transformations n’auront d’effet que si les modes de fonctionnement des équipes évoluent, notamment en renforçant les compétences de relation client, en améliorant le pilotage des coûts et de qualité des Centres de Services et en introduisant l’Agile dans une culture historiquement marquée par le mode cascade des chefs de projets.

Auteur: Rémi FOLESZYNSKI

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