Prévisions et planification : faire cohabiter approches éprouvées et potentiel digital

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Nombre et nature des produits, mondialisation des réseaux de production et de livraison, omnicanalité, multiplicité des lancements produits, volatilité des clients finaux… La complexité se situe à tous les niveaux ! Le sujet prévisions & planification est plus que jamais au cœur des préoccupations des industriels et des retailers.

La supply chain doit savoir allier les recettes qui ont fait leur preuve : définition d’une vision cohérente et partagée, nécessité de réduire la complexité, capacité d’inscrire les préoccupations des clients au centre de l’entreprise, globalisation des décisions et capacité d’accompagnement des équipes sur la base d’une déclinaison locale d’une stratégie globale. Le digital offre un potentiel supplémentaire qui enrichit les processus classiques et doit être utilisé à bon escient pour obtenir des résultats exceptionnels pour les clients.

Définir la supply chain adaptée à chaque problématique en tenant compte stratégies off-line & on-line

Les industriels ont le besoin impérieux de remplir des objectifs d’amélioration de performance ambitieux, pondérés différemment selon les secteurs. Ils attendent des améliorations de performance significatives sur plusieurs objectifs :

  • Amélioration de la disponibilité produit, avec des réductions attendues des ruptures de plus de 50%
  • Optimisation du cash : réduction drastique des stocks (-20 à -50%) tant en amont de la supply chain qu’en aval et en intersites, de l’obsolescence ou de la péremption (-50 à -70%), du Time to market ;
  • Optimisation et gestion de la charge de l’appareil industriel ;
  • Réduction des coûts de production, de stockage, de distribution de 20% minimum.

Selon les secteurs et les segments d’offre produit x réseau x client, ces objectifs sont à pondérer de façon très différente. La distribution, où les ventes dominent :

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L’automobile, où les capacités dominent :

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Selon les secteurs, les modèles opérationnels sont distincts, au service d’objectifs qui varient. Ces différentes options permettront de paramétrer une fonction planification qui aura à cœur de gérer les gammes, la disponibilité produit, les coûts et le cash.

Il est aussi recommandé de disposer de modèles opérationnels adaptés à chaque canal : la supply chain du e-commerce d’une enseigne de la grande distribution ne doit pas être gérée avec les mêmes moyens que la supply chain des hypermarchés. En revanche, malgré ces canaux différents, il est primordial d’assurer la cohérence de l’offre digitale avec l’offre dans les magasins traditionnels. Cela nécessite une grande coordination et transparence, sans laquelle les clients seraient désarçonnés.

Seule la combinaison des approches classiques de management et du digital permet aux clients d’atteindre des résultats en rupture à la hauteur de leurs espérances. En effet, les 2/3 des résultats sont obtenus par un meilleur management de la supply chain et 1/3 est obtenu par la digitalisation.

Et les enjeux sont significatifs dans les deux domaines ! Selon une étude interne TNP :

  • 70% des entreprises ne fonctionnent pas réellement avec une tour de contrôle globale de prévisions planification ;
  • 80% des entreprises ont des processus décisionnels supérieurs à la semaine ;
  • 90% des entreprises n’utilisent pas de données externes dans les processus de prévisions / planification.

Réduire au maximum la complexité

  • Jouer sur l’offre, la simplifier avec une analyse de la valeur fine et précise des différents produits, segments, clients.
  • Rendre agile l’arrivée des nouveaux produits et la gestion des fins de vie et les sorties de collections.
  • Simplifier le réseau logistique global pour le rendre simple et flexible au service de la volatilité – réduire le nombre de sites de stockage pour concentrer les références afin qu’ils soient plus aptes à encaisser les fluctuations de la demande client.
  • Privilégier des sites de finition localisés dans les zones géographiques proches des clients pour être réactifs aux variations de la demande et aux commandes imprévues, tout en maîtrisant les coûts de transport.

Lever toutes les barrières en 5 étapes pour faire émerger un chef d’orchestre global

  1. Fluidifier les échanges d’informations et généraliser le partage ;
  2. Centraliser l’information sur une petite équipe agile et affutée, apte à prendre et à mettre en œuvre les décisions au niveau le plus global possible sur les capacités, les prévisions, les positionnements et contenus des stocks, la planification globale de l’entreprise, les plans moyen termes de production, les arbitrages clients, … ;
  3. Mettre le client au centre de ce dispositif, en créant notamment un lien temps réel avec les équipes marketing et commerciales, en synchronisant les démarches de dynamic pricing et de planification ;
  4. Mettre en place des analyses de calculs dynamiques permettant de traiter efficacement le volume des données disponibles : ERP, TMS, CRM, Demande, RFID/ code barre, lead time usines et adhérence au planning, EDI amont et aval, produits disponibles dans les différents stocks, autres capteurs éventuels pour suivre les flux en permanence, pour anticiper l’évolution de la demande (ex. données météorologiques) ou pour mieux comprendre les clients
  5. Accompagner les différents acteurs, notamment locaux, pour que leur partition soit exécutée sans fausse note. Nous sommes en immersion avec les équipes pour les aider à traduire la partition globale à leur échelle afin que les microdécisions prises ne remettent pas en cause l’harmonie globale. Des microdécisions visant un optimum local (il faut baisser les stocks de l’usine !) peuvent générer une sous-performance globale se traduisant par des ruptures, un manque de flexibilité, etc.

La bonne application de cette méthodologie simple requiert de l’énergie mais conduit à des résultats spectaculaires et harmonieux. Notre expérience démontre que le succès est plus durable si l’implication des équipes se fait tôt afin que le processus d’appropriation démarre au plus vite.

Utiliser les apports déterminants du digital

  • Privilégier l’agilité avec des surcouches digitales plutôt que de rentrer dans les grands systèmes d’informations régaliens ;
  • Echanger des informations en temps réel dans le cadre d’une entreprise étendue qui voit ses ressources et celles de ses partenaires stratégiques éparpillées géographiquement ;
  • Améliorer le track and trace avec l’IoT ;
  • Stimuler l’utilisation de données externes en open data et mettre en place des Data Management Platforms constituées sur base des données internes issues des ERP, du CRM et de l’activité sur le Web (logs, clicks, downloads, cookies), des données externes liées à la météo par exemple ou provenant d’autres entreprises – Orange et Engie font des échanges fructueux de données ;
  • Robotiser les routines pour améliorer en permanence les algorithmes (intelligence artificielle), les réaliser plus fréquemment et prendre les décisions au plus près des évolutions de l’environnement ;
  • Optimiser ses prévisions de vente en rajoutant aux extrapolations classiques d’historiques de vente toute la vision consignée dans les DMP et qui provient d’internet (google analytics par exemple). De meilleures prévisions de vente entrainent une meilleure disponibilité des produits et permettent de limiter les ruptures ;
  • Segmenter l’offre des magasins en la dynamisant et la rendant plus en phase avec les attentes clients. Un meilleur merchandising optimise simultanément le stock et le taux de service.

En savoir plus sur notre offre Industrie & Services et sur notre offre Transformation, Optimisation, Performance

Cet article a été coécrit par Laurent Delarbre, associate partner TNP.

Auteur: Hubert Jesel

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