Comment mieux collaborer avec les start-up pour créer plus de valeur ?

Silhouettes of businesspeople sitting around a conference table. On the wall behind them are colorful drawings of business concepts, such as gears, clouds and computers.

Cela fait plusieurs années que les grands groupes montrent un intérêt croissant pour les jeunes entreprises capables de s’affranchir des règles établies. De multiples partenariats ont été noués dans de nombreux domaines. Cependant, une certaine incompréhension demeure entre les partenaires. Les délais de paiement trop longs et les procédures rigides risquent d’épuiser les ressources des start-up qui n’ont pas encore trouvé leur marché ni leur business model.

Lors de saison 2 des “Histoires de Demain”, les intervenants évoquaient une relation amoureuse délicate. En effet, chaque partenaire a des besoins particuliers et cherche à tirer auprès de l’autre les moyens de compléter ses manques.

CRÉER PLUS QUE LA SIMPLE ADDITION DE DEUX PARTENAIRES

Qu’en est-il de cette relation ? Un plus un est-il égal à deux ou bien un plus un est-il égal à trois, voire davantage ? La suite logique du développement d’un partenariat est de créer plus que la simple addition de deux partenaires. Il s’agit de créer de la valeur supplémentaire qui profitera aux deux partenaires.

Lorsqu’on évoque la création de valeur, on pense avant tout au chiffre d’affaires supplémentaire obtenu grâce à la commercialisation d’un nouveau service ou d’un nouveau produit. Cependant, un grand groupe collabore avec des start-up pour d’autres raisons que des raisons économiques. Il existe notamment un besoin d’insuffler un esprit entrepreneurial, d’acculturer les salariés vers un modèle plus proche des start-up afin de mieux préparer l’arrivée des générations Y et Z.

C’est pourquoi la définition de la création de valeur doit être prise dans un sens plus large, en tenant compte du caractère de la collaboration qui s’établit. D’ailleurs, pour obtenir les bénéfices de la relation, il est important d’assurer une stabilité en anticipant les points qui peuvent fragiliser la collaboration.

Trop d’initiatives restent bloquées à l’étape de l’expérimentation par manque d’anticipation des modalités d’une généralisation. Par conséquent, les relations avec les start-up concernées restent cantonnées à une approche expérimentale plutôt que génératrices de business de part et d’autre.

S’ENTENDRE SUR UNE STRATÉGIE DE COLLABORATION : RÉUNIR DES CONDITIONS ESSENTIELLES A LA STABILITÉ DE LA RELATION

  • Établir un mandat clair de ce que recherche le grand groupe, tant d’un point de vue stratégique que culturel.
  • Intégrer dans la stratégie d’innovation la procédure de veille de star-tup, en ajoutant des éléments tels que la maturité, la technologie et la qualité de l’équipe fondatrice.
  • Modifier les processus de décision pour qu’ils deviennent plus simples et pour mieux préserver l’agilité recherchée, ainsi que la pérennité de la relation.
  • Mettre en place une gouvernance adaptée pour superviser la relation et embarquer tout le corps social dans l’innovation.
  • Créer des équipes internes dédiées à la facilitation des relations avec les start-up.
  • Penser les projets pour être généralisable afin de dépasser l’étape du POC ou de l’expérimentation (sur toutes les composantes : sécurité, architecture, données personnelles, etc.)

Ces conditions, non exhaustives, doivent être accompagnées d’un monitoring, en retravaillant les indicateurs de performance. L’équilibre entre les indicateurs stratégiques et financiers dépend du niveau de maturité de la jeune entreprise.
Une structure naissante doit être jugée avant tout sur sa maîtrise technologique : capacité à servir le marché, compétitivité, attractivité, innovation, « insights » technologiques. Plus mature, elle doit également répondre à des objectifs de rentabilité : chiffre d’affaires, ROI en sortie d’incubateur, capacité à rester dans les prix du marché…

Enfin, lorsqu’on compare la création de valeur entre start-up et grands groupes en France et aux Etats-Unis, on constate que les Américains retirent beaucoup plus de leur relation avec les petites structures innovantes. Cela abouti à la création d’un plus grand nombre de « licornes », ces entreprises valorisées plus d’un milliard de dollars.

La grande différence entre la France et les États-Unis porte sur l’accompagnement à l’international dans le cadre de ces partenariats. Cet accompagnement permet au grand groupe de tirer le maximum de valeur de sa collaboration. Et il permet à la start-up d’atteindre une taille critique et de pouvoir aller au bout de son idée.
En outre, l’accès à de nouveaux marchés est l’un des éléments les plus fédérateurs d’une alliance entre grands groupes et start-up ou PME.

LES 8 PRATIQUES OPÉRATIONNELLES RECOMMANDÉES PAR TNP

1/ Définir de manière transparente les véritables objectifs de chaque partie

2/ Penser le projet « industrialisable » pour générer du business

3/ S’entendre dès le départ sur les droits de propriété intellectuelle et d’exclusivité

4/ Etablir des quick-win : défier et améliorer continuellement la proposition de valeur

5/ Tester la complémentarité des équipes lorsqu’elles sont en mode projet

6/ Se mettre d’accord sur des étapes claires. Chaque étape doit offrir la possibilité de confirmer ou modifier la suivante, mais aussi de continuer ou de rompre la relation

7/ Revoir la feuille de route : affiner les objectifs clés régulièrement car l’agilité est cruciale dans une relation exploratrice conduite par l’opportunité des deux côtés

8/ Créer un contrat à la fois sur-mesure et arrangeant pour les deux parties concernant la trésorerie des start- up

 

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Cet article est extrait de notre livre blanc les “Histoires de Demain Saison 3” consacré à la transformation digitale. Cliquez ici si vous souhaitez le recevoir. 

Auteur: Matthieu Poitrimol

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